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宮永博史×本田雅一対談 「技術と市場の断絶を克服し、新時代にヒット商品を生み出す戦略」

  • MediaSabor 編集部

メディアサボールのビジネスポッドキャスト「ロングインタヴューズ」 第11回目の対談企画。
■ゲスト:宮永博史  インタビュアー:本田雅一(テクニカルジャーナリスト)
テーマ: 「技術と市場の断絶を克服し、新時代にヒット商品を生み出す戦略」
        (放送時間:105分)

技術力、商品力だけで物が売れる時代は終わりました。グローバル市場で主導権を握るための商品開発、生産、流通のあり方は様変わりし、それは必ずしも多くの日本企業の体質に合うものではありません。ICT(情報通信技術)を軸にビジネスモデルを転換し、巻き返しを図った米国の意図どおり、エレクトロニクス製品の「デジタル化」「相互接続化」が進むネットワーク型社会。そこでは、サービス、アプリケーション、デバイスをバランスさせていく俯瞰の視点が重要になります。日本の製造業が再び世界で優位に立つためには日本企業の強みを活かすことに加え、「技術」「マネジメント」「マーケティング」の三要素を統合化して戦略を構築する経営が求められます。いわば、技術者も「マネジメント」「マーケティング」の側面を考慮した開発姿勢が必要になり、部門を越えた連携、協力が不可欠です。



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<宮永博史>プロフィール
1956年生まれ。 79年東京大学工学部電気工学科卒、MIT大学院修了、米ペンシルベニア大学などで集中コースを経て同年日本電信電話公社(現NTT)に入社。武蔵野と厚木の電気通信研究所で通信用デバイスの研究開発に取り組む。その後日本AT&Tベル研究所や日本ルーセントテクノロジーを経て96年SRIインターナショナル入社。同社で情報・通信分野の企業変革、事業戦略、ベンチャー支援などコンサルタント業務に従事。2000年、デロイトトーマツコンサルティング(現アビームコンサルティング)統括パートナーに就任。2004年から東京理科大学 専門職大学院 教授として専門職社会人の教育に携わる。技術マーケティングや事業化戦略などを専門とする。

主な著書に「成功者の絶対法則 セレンディピティ」(祥伝社)「技術者のためのマネジメント入門―生きたMOTのすべて―」(共著=日本経済新聞社)、「顧客創造 実践講座」(ファーストプレス)、「理系の企画力!」(祥伝社)など。
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音源本編から、その一部を切り取った記事を下記に掲載いたします。



(本田)
───MOT(技術経営)の概念について説明していただけますか。

(宮永)
技術者というのは、ともすると自分の指向、考え方に閉じこもってしまう傾向があります。で、技術を開発して精度アップすればいい時代は、それでよかったんです。ところが、それだけではなかなか差別化できないとか、技術の優位性がお客様にとって価値がないということになりますと、違う視点で商品開発に取り組まなければならなくなります。

MOTが最初に起こったのは、アメリカのMITとか、スタンフォードのビジネススクールの中だったんです。その背景は、アメリカの製造業が80年代に苦境に陥るんですね。日本のプロダクトの価格が安く、品質がいいということで、米国の製造業は停滞するのです。そういうことで、日本の品質管理や経営に学ぼうという気運が高まり、ビジネススクールの中で、技術を中心にしながらも、その技術を活かすためには、どのようなマネジメントが必要なのかという観点からMOT(技術経営)の考え方が出てきます。

一方、90年代に入ると、それまで日本的経営がもてはやされていた時代から逆に日本の停滞が始まります。これは、新興国として競争力のある国々が出てきて、今まで日本がやってきたような戦い方では、立ちゆかなくなってきたわけです。そうした中で、日本のそれまでの技術者に対する経営教育というのは、社内の中でOJTなどによって行われてきました。しかし、80年代の状況と、現在取るべき戦略の方向性は変わってきていますので、社内のOJTだけでは必ずしも時代環境に沿ったものとはいえない状況になりました。

(本田)
───「技術者に対する経営教育」という言葉が出てきましたが、そうした考え方は、一般的に広がってきているのでしょうか。

(宮永)
ここ数年、日本企業の中では広がってきていまして、技術を重視している企業の中で、技術経営教育を社内でやろうとする動きが出てきています。

(本田)
───宮永さんが教えているのは社会人スクールということですが、これは一般的な大学の授業風景とはかなり異なっているのでしょうか。

(宮永)
我々が目指しているのは、社会人経験10年くらいある人をターゲットにカリキュラムを組んでいます。というのは、一方的な講義ではないんです。社会人の方々はそれぞれの分野における専門家です。たとえば、受講者のバックグランドを見た場合、バリューチェーン(主たるプロセスは購買物流、製造、出荷物流、販売マーケティング、アフターサービスの5つの連続したプロセス)が完結します。素材、材料、部品メーカー、セットメーカー、ソフトウェア開発業者などといったように、それぞれの分野の方がいらっしゃいます。そういう中で、ディスカッションする際に、社会人経験がない人ですと、そこに貢献できないんですね。だから、我々のところには平均年齢40歳くらいの主に技術系の方々がきていて、基本的には双方向のディスカッションの時間をかなり取り入れています。

先ほど話に出てきた企業内の技術者教育と社会人大学院における技術者教育の違いですが、企業内の技術者教育の場合、企業内、業界内に閉じた発想しか出てこない傾向があります。それは、閉じた集団ですから、やむを得ない面があります。ところが、社会人大学院には多様な業界の人がいますから、最初は話が噛み合いません。

(本田)
───日頃、使っている言葉自体が違いますよね。

(宮永)
そうです。つい、使い慣れている専門用語で発言すると伝わらないわけです。たとえば、「OS」という言葉があります。パソコンの普及により、一般の人にも知られる言葉になりましたが、スクールの中で、「OSって何ですか?」と疑問を呈されたりすると、意外に説明できなかったりすることがあります。これは、単純な例ですけれども、異なる業界の人たちが理解できるように説明できないと、技術者が市場を考慮せず、自分の作りたいものを作ってしまうということから抜け出せないのです。

(本田)
───そうしますと、毎回、気づきと発見のある授業になるんでしょうね。

(宮永)
気づきと苦しみ、両方あると思います。最初は相手を理解しなくてはいけません。それは、話を通じ合わせるために必要なことです。受講者は色々な分野の人がいますから、その方々を理解するための期間があります。それから、日頃仕事をして、夜、受講にきますから、大量に出された課題に対して、多くの資料を読み込んでレポートを書いたりする時間をつくるのが大変です。そのような苦しみがありますけれども、慣れてくると、今度は気づきが上回り面白味が湧いてきます。

受講者に「日中、仕事をして、夜、受講があるのは大変じゃないですか?」と伺うと、「いや、逆なんです。」というんです。仕事のなかで面白味もあるけれど色々ストレスもある。それがここにくると違う意味でストレスが発散できるんだという方がいます。自分の周りで悩んでいたことは、実は自分の会社や業界内だけのことではなく、他の業界でも同じような問題を抱えていることが理解できると、少しほっとしたりとか、自分が今まで、こういうことが正しいんじゃないかと思っていたけれども、会社内で否定され、確信が持てなかったということに関して、ここで学んだことによって、やはり自分の考え方は間違っていなかったんだと認識を改め、自信を持って堂々と社内で意見をいえるようになったりとかいうことがあるそうです。

(本田)
───新しい事業分野で成功するためには、「技術」「マーケティング」「マネジメント」の三つの要素が重要になってくるということですが、この三要素をどのように組み合わせて効果を最大化するべきなのでしょうか。

(宮永)
技術が優れていれば製品が売れるのかというと、必ずしもそういうわけではありません。売れないとキャッシュが入ってきませんから、当然、企業としては立ち行かなくなります。そういう意味で、「マーケティング」はお客様をつくってキャッシュを回収するという目的のために、なくてはならない機能です。

「マーケティング」とは何かという定義については、多々ありますが、たとえば、ピーター・ドラッカーは、「マーケティングの究極の目的はセールスを不要とすることである」と定義しています。つまり、営業は必要ですけれども、営業の人が無理矢理、顧客に押し込んだり、過度な努力をしなくてもいいようにすることがマーケティングだということです。

だから機能としてのマーケティングであって、営業の人がマーケティングをしてもいいわけです。そういうことができると営業の人の仕事が変わってきますし、そうしたことを成功させている企業もたくさんあります。そういう意味で、技術を活かして売って、キャッシュを確保するためには、このマーケティングという機能が大事になってきます。

三番目の「マネジメント」というのは、先ほど述べた技術やマーケティングを担当する人をどう採用し、どう教育するのか、資金をどう調達するのか、全体の昇進の仕組みをどうするのか、といった社内の仕組みづくりの分野になります。事業規模が大きくなりますと、こうした仕組みをきちんと作っていかないと、うまく回らなくなります。

この三つの要素のバランスがうまく取れている企業は強いと思うのですが、コミュニケーションがうまく取れていない、たとえば、技術者とマーケティング担当がお互いを非難しあったり、技術陣とマネジメント担当がお互いを非難しあったりするとコミュニケーションがうまくいかなくなり、立ち行かなくなる局面になることがあります。

(本田)
───そういう、ある意味での誤解や理解不足をなくし、コミュニケーションを円滑にしていくためには、どのようにすればいいのでしょうか。

(宮永)
たとえば、マーケティングという機能について、マーケティング部門に所属する人だけの仕事だと他部署の人が思っていると断絶の問題が起こってきます。マーケティング担当の人が、お客様の要望を社内で公表するケースがありますが、お客様ですから、中には、かなりわがままな要求があったりします。ですから、それに対して「できない」とか「無理だ」とか「お前はどっちの味方なんだ」ということになりますと、社内で断絶が起こりますが、マーケティング以外の技術陣やマネジメント(人事、総務、財務など)を含めた人たちもマーケティング的志向、顧客志向の目線を持つことによって、そうした問題を回避することができます。

(本田)
───たとえば、世界の携帯市場においては、現在、システム的にインターネット標準に準拠したiPhoneのようなスマートフォンが普及しつつあります。一方、日本においては、iモードをはじめとして、各通信キャリア独自のサービスモデルになっています。こうした一面について「ガラパゴス現象」と表現されることもありますが、MOT(技術経営)がうまくいってないがゆえの結果なのでしょうか、それとも別の要因なのでしょうか。

(宮永)
基本的には、歴史的経緯もあります。それは、日本がGDP(国内総生産)でいうと、これから変わるにしても、世界第二位の市場規模を持っていますよね。米国も世界トップの市場規模があると自動車のビッグ3のように国内市場に目がいき、まずは国内市場をとっていこうという戦略になります。

ところが、携帯電話の例でいいますと、世界最大シェアを誇るノキアの本国フィンランドという国は、人口が500万人程度しかいませんから、国内の市場は小さいわけです。ですから、最初から世界狙いですよね。隣の韓国のサムスンは世界第二位のシェアになってきましたけれども、国内の市場規模が小さいので、最初から世界狙いです。そうしますと、海外展開の面では、国内重視の企業とは差がでてきます。

これまでは、GDPの高い国でのシェアが高ければ世界的にみても優位に立てたのですが、現在のように新興国含めて、色々な国が市場として立ち上がってくると、グローバルな市場を狙っていったほうが全体的なシェアが高くなるし、経営も好転していきます。

そこで問題になるのは、日本の携帯メーカーが国内の市場を継続的に守り続けられればいいんですが、先ほどのiPhoneの話のように、海外から逆に日本の市場に入ってくるということがでてきます。今までは、携帯電話でいうと、携帯電話機メーカーが通信事業者と長い期間をかけて研究開発をして商品をリリースしていましたので、とても他社が参入するような余地はなかったわけです。ところが、iPhoneのように、元々コンピュータ・メーカーだったアップルという会社が携帯電話を投入してきたというのも驚きですけれど、かつ、日本も含めて世界の市場にあっという間に入ってきたというのは、これまで考えられなかったことです。そういう技術と市場両方の変化で起こっている現象から判断しますと、今までのような日本の市場戦略では立ち行かなくなる可能性がある、ということになります。MOTがうまくいってなかったというよりは、歴史的な環境変化が起こったために、それにどう対応していったらいいのか、というのが今の課題であるといえます。

(本田)
───私はこれまで主にコンピュータ、IT業界の分野を中心にみてきて、携帯のデジタル化やネット接続の様子をリアルタイムに取材する機会があったのですが、コンピュータ側の視点でみると、なぜ、閉じたネットワークでのサービスを展開するのかという疑問を抱いていました。今から考えますと、宮永さんがおっしゃった国内市場の大きさという理由もわからないではないのですが、当時からグローバル化したほうが、将来のメリットは大きくなるだろうということは思っていて、iモードなどは、もっとオープンな形にしたほうがいいと考えていました。でも、そうならなかったのは、なぜでしょうか。

(宮永)
グローバル化したほうがいいかどうかというのは、立場によって変わります。通信事業者は基本的に国内オペレーターですから、海外の通信市場に打ってでるようなグローバル化はしないのが通常です。最もつながらないといけませんので、標準化は必要になります。

それに対して、グローバル化が意味を持つのは通信機メーカーです。通信機メーカーは色々な国の通信事業者に対してグローバルに売っていかなければなりません。それが日本の場合には、たとえば、通信の標準を決めるための研究開発をメーカーとNTTの研究所が一緒に主導して、技術標準をつくっていったという経緯があります。しかし、欧米の場合は、必ずしも通信事業者がやっていない国もあって、それをメーカー部門が担っていて、メーカーがそれを売るというケースがあります。だから、そういう国によっての事情があり、メーカーからすると通信事業者に研究開発を依存し、特段のマーケティングなどしなくても、製品ができた暁には、ある一定の割合で購入してくれる、ということになりますと、これは国内市場に向けた研究開発、商品開発をやっているだけで製品は売れていくわけです。

けれども、海外市場に目を向けた場合、そこは変わってきますよね。国によって事情が違う。国によっていうことが違う。それらを、どう取りまとめて製品開発をしていくのかは、まさにマーケティングの部分になります。今までは、必ずしもこれをしなくてもよかったのが、これからはしなくてはいけない。

具体的にわかりやすい例として、ソーラー携帯電話があります。太陽電池が携帯電話の外についていて、太陽で充電すると通話ができるというものです。日本の大手メーカーが出したソーラー携帯ですと、60分間の太陽充電で、6分間の通話ができるだけのチャージが可能です、というスペックなんですね。ところが、中国の携帯メーカーが開発した製品は、60分間の太陽充電で12時間の通話が可能というものなんです。

実際にアフリカのウガンダ共和国で、この携帯電話が使われ始めています。ウガンダは国民3000万人のうち90%は電気のインフラにアクセスできないんですね。だから、ここでは、60分間の太陽充電でどのくらい通話できるのかが、重要なことになってきます。6分では話にならない。12時間だったら、これは使える、ということになります。日本メーカーの6分というのは、恐らく端末に色んな機能が多々入っているだけに、あるいはプロセッサーの速度が速いだけに、太陽充電の通話時間が短くなってしまう。でも、日本は電気のインフラが整っていますから、それでもいいんですよね。

(本田)
───そのような国の事情による環境の違いを考慮したうえでのマーケティングを行わないと、それに対応した製品の発想自体が出てこないわけですね。

(宮永)
そもそも、アフリカ市場のことを考えてないかもしれませんし、日頃、我々が接しているメディアのニュースを見ても、アフリカのニュースはほとんど入ってきませんよね。だから、努力して情報収集しないとすっぽり抜け落ちてしまう部分が生じるわけです。アフリカなんて、携帯電話の市場として無理だろうと考えがちですが、最近は、そんなことはありません。

(本田)
───携帯電話については、むしろインフラが整ってない国のほうが、普及速度が速い場合がありますね。

(宮永)
そうすると、そういった国々では、どのようなスペックが重要視されるのか、他の国ではどうか、といったことをつぶさに検討して製品開発の方向性を決めていかなくてはいけません。変化しているグローバル市場で戦っていくためには、技術だけではなく、マーケティングやマネジメントのあり方など、これまでのやり方を変えていかなければならなくなっているのです。


<対談の全体概要>
◎MOT(技術経営)とは
◎社会人スクールにおける授業の特徴
◎新しい事業分野で成功するための「技術」「マネジメント」「マーケティング」
   の三要素
◎日本のケータイビジネスが「ガラパゴス現象」と称されるように国内で特殊化
   した要因。 グローバル市場への対応が遅れている要因と課題
◎ソーラーケータイの機能の違いにみるグローバル視点の商品開発
◎パソコンの水平分業化で日本メーカーが劣勢にたたされた要因と経営風土の違い
◎日本の製造業が世界で優位にたつために必要な物づくりに対する視点どんな
   日本企業が生き残るのか
◎サービスではなくハードウェア販売が収益の源泉となっているアップル社
◎エレクトロニクス製品の「デジタル化」「相互接続化」が進むネットワーク型
   社会における物づくりの要諦。
◎サービス、アプリケーション、デバイスをバランスさせていく考え方
◎ ICT(情報通信技術)を軸にビジネスモデルを転換し、巻き返しを図った米国
◎ソフトウェア開発における日米の相違と日本の課題
◎ 日本のソフトウェア開発業者がグローバル市場に食い込むために留意すべきこと
◎ 自社の強みを知るためにしなければならないこと
◎ 新商品、新サービスの発想を生むアイデアの原理とは。それを企業内の制度に
    取り入れている事例
◎ 技術と市場の断絶が起こる要因と、それを克服するために取るべき措置
◎ ヒット商品を生む法則

(2009年12月10日収録)



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 テーマ:少数精鋭、コストダウンを余儀なくされる出版、新聞の近未来


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