＜記事概要＞

このところ、大物CEO（Chief Executive Officer、最高経営責任者）の退任が相次いだ。シティグループ（Citigroup）のチャールズ・プリンス氏、メリルリンチ（Merrill Lynch）のスタンレー・オニール氏が、ともに信用力の低い個人向け住宅融資（サブプライムローン）関連の損失の責任を取って辞任、米赤十字社（American Red Cross）のマーク・エバーソン氏は、部下の女性との「個人的交際」が発覚し、事実上解任された。

ビジネスの場では、こういう事態もありうる。問題は、この後だ。どの組織もその時点では、後継者を決めておらず、新CEO決定まで手間取るなどのトラブルが生じた。

最近の調査によれば、民間企業、公共団体、非営利団体などの組織の50％は、CEOの後継者プランをたてていないという。高額な給与を支払い、組織の運命を託すポジションにもかかわらず、しかも年々CEOの在任期間が短くなり、全体に退任の件数が増えているにもかかわらず、である。

現CEOの心理的抵抗感など、いくつかの障壁が円滑な後継者育成や選抜を阻む。一方で、これらをうまくクリアし、対処している企業もある。事例から、アメリカのCEO後継者問題を見てみよう。

Wall Street Journal 11月26日
http://online.wsj.com/public/article/SB119603502237903423.html

＜解説＞

シティグループが、新CEOのハンティングを始めたのは、会長兼CEOプリンス氏が辞任した後だ。暫定的に、前米財務長官のロバート・ルービン氏が会長に、欧州シティグループ会長のウィン・ビショフ氏がCEOに任命される。新CEO選定に手間取る間に、有力候補だったジョン・セイン氏（ニューヨーク証券取引所などの運営会社NYSEユーロネクストの元CEO）をメリルリンチに取られ、人選の幅がいっそう狭まってしまう。プリンス氏辞任から1ヶ月以上たってようやく、社内のビクラム・パンディット氏が新CEOに指名された。

メリルリンチは、オニール氏辞任直後から後任探しを始め、2週間後にセイン氏を獲得。スピードは評価できるものの、人選や交渉に十分な時間をかけられなかった可能性はある。同社は、すでにセイン氏に1500万ドル（約17億円）のボーナスを支払うなど、かなりの厚遇で新CEOを迎えた。

アメリカでは、CEOを社外から選抜することも多い。社外からのCEOは、市場や新戦略の必要性はよく理解しているが、従業員や企業文化を知らない。「移行期のリスクを考えると、外部からのCEOは、内部人材の少なくとも1.5倍は優秀でないと」と、リーダーシップの専門家は語る。
ハーバード・ビジネススクールのバウワー教授は、社内での次期CEO育成を薦める。「（CEOとしての）才能を継承するという問題も含むのだから、後継者育成には3年、5年、10年という長い歳月をかけるべき。しかし、多くのCEOは目前の四半期のことに忙殺され、未来のCEO育成という大事業を無視しがち」

では、どんな組織が次期トップ育成に成功しているのか。

ゼロックス（Xerox）の例を紹介しよう。同社の社長兼CEOアン・マルケイヒー氏は今年4月に、ゼロックス生え抜きのウルスラ・バーンズ氏を社長に任命した。この人事は、バーンズ氏が次期CEOに最も近い存在であることを示すものだ。

バーンズ氏は、ビジネス・オペレーション、及び研究部門の責任者を長く務めているが、今回、マーケティング、人事その他の部門もその配下に入った。以降、バーンズ氏がヨーロッパのＩＴビジネス統合を、マルケイヒー氏が大口顧客のケアを担当するなど、2人が協力体制をしいて同社をリードする。現CEOによる次期CEOへの、ダイナミックなOJT（on the job training、実地訓練）である。

COO（Chief Operating Officer、最高執行責任者）のポジションを、後継者育成に活用する方法もある。ソフトウェアメーカーのアドビシステムズ（Adobe Systems）では、CEOを7年務めたブルース・チゼン氏が11月末に退任、シャンタヌ・ナラヤン氏がCOOからCEOに昇格した。チゼン氏の意向により、ナラヤン氏はこれまでも、次期CEO候補として経営陣とコミュニケーションを取り、戦略策定や重要な意思決定に関わってきた。CEO職の継承は、スムーズだったと思われる。

スターバックス（Starbucks）の会長ハワード・シュルツ氏も、CEOジム・ドナルド氏を同様のプロセスで育て上げている。

次期トップ育成には、現トップの器の大きさが深く関与するようだ。「現在の」「私の」という思考の枠をはずし、「私のなき後」のことに責任を持てるか否か。誰でも、「自分が突然の死に見舞われる」だの、「退陣を余儀なくされる」だのといった可能性は考えたくない。が、それを避けていては、CEOの職責は果たせないだろう。自分がいなくなった後、会社はどうなってもいいのか。

事実、後継者問題は株価にも影響する。金融大手のヘンスラーファイナンシャルグループで、12億ドルの資産運用を手がけるパリッシュ氏は言う。「投資先の会社に、（後継者について）直接尋ねるわけではありませんが、注意して見ていますし、調べます」

このようなCEOの器や心理の問題に加え、現実的に、適任者の見定めがむずかしいという問題もある。変化の激しい今日のビジネス環境では、これまでのCEOとは違った強みや能力を持った人材が求められる。

さらに、組織の成長ステージも時間とともに変わるため、これに対応する必要もある。別な調査結果で、株式未公開の企業においては、粘り強くて、高いゴール設定をする「強い」CEOがその後の成功を導き出すことがわかっている。組織が小規模なうちはタフなトップが望ましいが、大規模になり、公的な性格を持つようになれば、また異なったリーダーが必要とされるということだ。変わりゆく組織と経済環境にあわせて、次代CEOを選別しなければならない。

さて、あなたの会社はどうだろうか。次期トップは育成されているか。現社長は、自分の在任中のことだけで頭がいっぱいになっていないか。

ここまで述べてきて、後継者問題とは、実はすべての職位に起こりうることだと気づく。我々自身、後継者を育てているか。自分に万一のことがあったら、誰が引き継ぐか。あるいは、引き継げるように、仕事は整然としているか。あるいは、自分自身が、変化する環境や組織に合わせて、新しい強みや能力を獲得しているか。

ときには、目前の仕事から距離を置き、思考の枠を取り払って、「自分がいない、この場所」という未来を考えてみたい。それは、CEOたちも避けて通りたいような、寂しい想像なのかもしれない。しかし同時に、新しい視点を獲得し、未来の地平線を広げるきっかけを作るかもしれない。

【関連情報】

○CNET  2006/10/03
　ジョブズ氏のいないアップルが来る日--IT企業が直面する「後継者選び」
http://japan.cnet.com/special/biz/story/0,2000056932,20259447,00.htm

○コラムニストを目指して！  2007/10/16
　【経営者の条件：PFドラッカー】を読んでみました！
http://kon1218.blog.shinobi.jp/Entry/50/

○エスマガ交響曲-不動産屋の舞台裏 「経営者の条件」　2007/12/12
http://es-maga.blogzine.jp/blog/2007/12/post_8976.html

○投資経済データリンク　2007/12/05
　焦眉の急の「大廃業時代」への対策─中小企業の事業承継
http://blog.h-h.jp/investnews/2007/12/05/%E7%84%A6%E7%9C%89%E3%81%AE%E6%80%A5%E3%81%AE%E3%80%8C%E5%A4%A7%E5%BB%83%E6%A5%AD%E6%99%82%E4%BB%A3%E3%80%8D%E3%81%B8%E3%81%AE%E5%AF%BE%E7%AD%96%EF%BC%8D%E4%B8%AD%E5%B0%8F%E4%BC%81%E6%A5%AD%E3%81%AE/